erp软件实施和销售提成方案 求一个方案

1. erp软件实施和销售提成方案 求一个方案

卖家是不会处理软件销售提车的，圈子更深不要相信。

2. 如何做好一名ERP软件实施人员

因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。
其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。有时客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。也应该判断软件产品是否存在相关的问题，
另外，要学会和客户领导交往，首先，领导没有耐心来看软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示。首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。软件的使用对领导来说是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。
只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好。从安装开始，部分用户就可能不配合。在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量。因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。在这种情况下，只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。
最后，也是最重要的一点，要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。这一点应从以下几个方面做起：
第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。要把产品视为客户最适合的应用解决方案。在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。重点突破也是软件实施的要旨之一。如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。
第二、工作管理：计划、记录、讨论和小结。应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。做的每件事都是有文本计划可寻的，这样的工作方式才能使人遇事不慌，不至于丢三落四。凡事预则立，不预则废。事先应进行精心的计划和准备，多方了解客户，做好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌，其中也包括针对竞争对手的优势，产品的薄弱环节等。
第三、处理好与用户的关系，用户满意了，软件实施的成功也就指日可待了。
第五、利用一切可利用的资源，如网络、公司、同事。在遇到阻力的时候，可以向公司提出支援，以寻求支持。客户的合理要求，要及时提公司修改，这也是促进软件进一步完善的最有效途径之一。
第六、三分软件，七分管理，十二分数据，这是ERP实施的著名原则。其意主要是保护好数据，保证其正确性。这也是任何实施的初始化的重要原则。在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。
总之、用户验收通过，对于实施人员来说，验收报告是答卷。同时，也不要忘记进行总结。

3. ERP实施部门规章制度的怎么写啊

有点不明白问题方向

是你们单位专门有一个为了建设ERP而成立的实施部门？
还是你们就是一个ERP供应商，你们是实施部门？

4. erp实施顾问待遇前景谁能说一下呢

　　1 .要考虑ERP顾问的职业发展趋势以及自身的兴趣。现在的ERP顾问比以前的ERP顾问，薪水现对少了很多，整体上工资是不断下滑的！不能让高工资、IT的光环迷惑了自己！不能仅仅看到眼前的，眼光要放长远一点！更重要的是必须自己对ERP有浓厚的兴趣！兴趣是指一个人力求认识、掌握某种事物并经常参与该种活动的心理倾向及相应的能力。兴趣是人行为的强大动力，对一件事兴趣盎然，就会乐此不疲、创新不断，对于学习、择业，乃至事业发展是有极大好处的。谁找到了自己最感兴趣的职业，谁就等于踏上了通向成功的大道。
　　2.要考虑整个行业的发展。ERP软件要发展必须有需求的市场，据我所知中国的中小企业有很大的市场需求，但这种需求不会集中爆发的（除非国家通过法律来要求企业这么做），市场的容量就这么大，而又有这么多的软件厂商，这是不平衡的。ERP软件作为一种体现管理思想的应用软件，有它的生命周期。
　　要结合ERP行业的整体发展趋势，这个行业慢慢会逐步饱和！现在行业的竞争就异常激烈！而且ERP从业人员越来越多，其中有很多都是相当然地冲着高薪或者满足自己虚荣心来做的，很多人根本不适合从事这个行业！从而加剧了竞争！进行从一定程度上也影响了这个行业的健康发展！
　　3.要找准自己的位置，选择好职位！ERP行业可以细分成无数个方向，无数个单位，每个单位又有很多具体部门，可以进一步细化。如果找不到方向，那首先要详细了解这个行业，找到适合自己的职位。下面就主要谈谈ERP顾问的相关职位，皆属愚人拙见，欢迎批评指正！
　　大体上而言，ERP顾问主要分为：售前顾问、应用咨询（实施）顾问、技术顾问、数据库管理员（DBA）等等。
　　1）售前顾问：配合销售团队的高端技术支持顾问，是将企业管理理论、产品知识和客户需求结合起来，展示公司形象和良好的服务，从而有效战胜竞争对手、促成签单并合理降低项目风险。
　　2）技术顾问：负责技术方面的咨询实施工作，通常需要按业务需求进行二次开发及客户化设计，要具有平台开发的能力，掌握与ERP系统相关的开发工具！了解企业的流程等等。
　　3）应用咨询（实施）顾问：掌握相关功能模块，熟悉企业业务流程，专业地定制解决方案，严谨地培训客户！协助技术顾问做好平台开发等等。
　　4）数据库管理员（DBA）：负责数据库的开发、设计、配置、备份、维护、优化及管理等工作。
　　特别需要强调的是：应用咨询（实施）顾问对生产业务流程要非常熟悉因为ERP软件本身是一套先进的管理思想，所以应用咨询（实施）顾问对管理方面的知识也要深入了解。同时对计算机的软、硬件也要具备一定的知识。实施顾问超凡的沟通能力，要不然就没法实施了。关键是你在作实施的时候不仅仅是要运用技术，还要自己主动地学习、了解管理，把握企业的特点，适当的引导客户。也就是说，你的责任还包括了给客户提出管理方面的改进意见。（事实上，现在很多应用咨询（实施）顾问都很蹩脚的，给不出好的意见，而很多企业也不关心！）当你成长为金牌顾问的时候，你的身价就会很高很高。
　　技术顾问以后的发展面相对于应用顾问来讲要大一点，技术开发很多是相通的！比如我们公司java组的技术顾问，将来可以选择ERP厂商、ERP咨询实施方（乙方）、客户方（甲方）以及专业的软件开发公司等等组织！而应用咨询（实施）顾问相对以后的发展面相对就小了一点，将非常依赖一种具体的ERP解决方案，比如ORACLE的，将来很难跳出这个圈子！以后的发展将紧密跟ORACLE联系在一起！未来单位的选择也具有较大的局限性！当然也要具体问题具体分析了！发展面的大与小都是相对的，同时也是因人而异，也是可以相对转化的！很多人也是从项目经理或者高级顾问成长为公司的IT经理乃至CIO的！完成了成功的蜕变！

5. erp软件系统选型一般分成那三个阶段 ,简述每个阶段的主要内容?

观辰软件总结多年为企业实施ERP的经验，归纳出：通常，在ERP选型中企业会遇到的六大困扰。
困扰一：成功VS失败？
与企业在投资设备或者销售渠道方面的投资相比，上ERP系统不是一笔小的投入，ERP究竟能为企业带来什么？如何评价ERP的成功和失败呢？
ERP真正价值在于它解决了企业内部不同教的之间的信息不对称问题。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，只能部门之间需要掌握上下游的信息，通过信息的掌控不同角色就能把我机会，作为决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。
衡量ERP实施成功与失败的标准也就是在于它能否实现ERP的价值。分析ERP实施失败的案例，80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决，主要表现ERP应用模块独立运行。
ERP选型和实施过程中，应采取如下措施保障ERP价值的实现：1.进行业务流程化，以流程管理突破职能管理，保障业务流的通畅；2.进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值；3.进行ERP系统模块的统一规划，有限实施业务协同性好的模块，保障先期实施的系统产生业务协同价值。
困扰二：企业特色VS管理规范？
ERP是一种先进的管理理念，好的ERP系统体现一种科学、规范、细化的管理方法。因此，决策者在选择ERP的时候，实际上也是在为企业内引入了一种全新的规范管理方法。另一方面，企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法，这些方法符合企业自身文化特色，在业务经营中发挥着很重要的作用。
遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题，通常有三种答案：
1.完全采用ERP新进方法，牺牲企业自身特色。
2.遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”。
3.既采用ERP的新进方法，又满足企业管理特色。
采用方法1的优点是实施周期短，系统功能完善；缺点是业务人员适应周期长。方法2则相反，实施周期长，系统出错率高；优点是业务人员适应周期短。方法3是一种折中的方法，关键是把握其中的度。通常，成熟ERP产品仅允许不超出20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。
困扰三：自主开发VS选择成熟产品？
目前，中国企业进行ERP建设时存在两种模式：一种是选择成熟产品咨询实施模式，另一种是自主建设模式。大多数企业选择是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上得特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部进行推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国应用经验不足，国内ERP产品因技术参差不齐，鱼龙混杂，导致企业对ERP产品的满意度也非常低。
两者比较起来，自主开发实施周期长，系统维护复杂，但应用见效快；选择成熟产品，实施周期短，系统维护工作量小，但应用见效慢。但是，选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件，如承担某项大型的科研示范工程，或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。对于国内大多数企业来说，选择成熟产品进行适当的二次开发是一种更为明智的做法。
困扰四：继承历史VS全新实施？
很多企业在进行ERP选型前，信息化建设不是一片空白，或者已经实施了ERP但应用不成功，或者已经有了大量单项应用。面对大量的历史投资，每个决策者都希望能够利用好历史系统，保护投资。希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口，利用其中一部分或者全部功能。兼容性是对新建ERP系统的基本要求，但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿，这是保护投资必须付出的代价。因此，究竟是否利用旧系统，如何利用好旧系统，在系统建设前要进行统一的评估和规划。基本原则是：第一，保证实现新建系统的目标；第二，在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。
困扰五：国内产品vs国外产品？
国外ERP产品优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理，其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。国内ERP产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等，其劣势在于不同的ERP厂商对于管理思想有着不同的理解，技术不成熟等。但根据观辰软件多年的研究发现，国内ERP产品则更适用于中小企业的应用。
困扰六：统一产品VS产品组合？
管理软件市场上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的产品，ERP产品中又有不同的品牌，一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块，同时不同的产品在不用的模块上具有不用的特色和优势，在这种情况下，决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。
1.对于ERP核心模块，如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用同一产品。
2.对于ERP的外延模块，如如EAM、HR、CRM等，可采用不同厂商的产品。
3.为了保证不同系统的集成性，建议采取一家产品线丰富，技术力量强大的软件供应商，由其控制不同产品接口，保证系统的集成。

6. ERP软件实施一个纯财务的项目过程、要点。

　　ERP软件实施项目过程、要点：
　　1.初次调研：
　　主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
　　2.系统培训：
　　主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。
　　3.流程拟定：
　　主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
　　4.编码原则：
　　主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
　　5.资料收集：
　　主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
　　6.流程测试：
　　主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。
　　7.期初导入：
　　主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
　　8.上线辅导：
　　主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
　　9.月结辅导：
　　主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。

7. 做erp软件实施有哪些东西是必要掌握的？

我自己是做用友销售的,对ERP软件实施应该掌握的因素有以下几点:企业ERP实施成功要素分析
      有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。 


          1、ERP系统成功的关键在于实施
          
      ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

          2、ERP系统实施要素的分析
          
      ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：

          (1)UIS — 用户信息满意度
          当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information 
      Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：
          * 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;
          * 软件设计与实施之间的差距;
          * 提交的信息服务与用户期望之间的差距。
          由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。
          
      分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求，把 
      ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

          
      有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

          
      行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

          (2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与
          
      企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 
      可有以下几方面的原因:

          ① 企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心， 
      投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。
          ② 
      企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。
          ③ 
      企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。
          ④ 
      ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。
          ⑤ 
      企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。

         (3)ERP的教育培训必须放在首位
          
      ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。
          
      培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

          (4)从基础工作抓起
          
      先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。
          
      ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：
          * 
      ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。
          * 
      ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。
          * 
      手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。
          同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。
          * 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

          (5)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用
          ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。
          
      项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

8. ERP实施顾问的主要工作是什么？

ERP实施顾问通常是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训的相关从业人员。ERP实施顾问的主要工作是：
1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；
2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；
3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。
4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。

扩展资料：
ERP实施顾问师资格证的职业资格共分三级，分别为助理ERP实施顾问师、ERP实施顾问师、高级ERP实施顾问师。
ERP证书分类：国内考试分为ERP初级，ERP中级，ERP高级三个阶段。发证机构是经职业技能鉴定、认证考试合格者，颁发加盖职业技能鉴定专用章钢印的《注册职业资格证书》。
参考资料来源：百度百科-ERP实施顾问